企业的竞争本质上是人与人之间的竞争，企业的核心竞争力就是人才，企业应该重视“人”的管理。目前，很多建筑企业在人力资源管理方面仍存在许多问题，为了维持企业的高效运作，不断提高企业的核心竞争力，企业管理者应该正视和解决这些问题。
一、缺乏人力资源规划
许多建筑企业的人事管理侧重于“事”而不是“人”，人力资源管理成为事务化的工作，一些企业对人力资源管理在组织中的地位缺乏正确的认识，缺乏长期的人才发展计划，企业人才管理缺乏主观能动性，无法匹配整体战略的实施。
二、人才引进机制不健全
许多建筑企业缺乏对关键人才的重视，没有建立有效的人才引进机制。企业人才储备不足，不能满足企业人才需求，不利于企业长期发展。对此，应不拘一格、多渠道、多形式引进人才，优化企业人才结构，提高企业核心竞争力。
三、职业发展渠道狭窄，发展前景不明朗
到目前为止，许多建筑企业还没有建立清晰、完整的员工职业发展渠道，对员工的职业生涯缺乏合理的引导，人才的晋升和降级机制也不够明确，没有严格执行“能者上、平者让、庸者下”的用人原则。不利于人力资本价值最大化，也不利于留住优秀员工。
四、流于形式的绩效考核
现在很多建筑企业已经引入了绩效报酬的概念，但绩效考核的实施仍存在一定问题。部分企业绩效考核对象、周期、考核主体设置不合理，平均主义严重。这些问题使企业绩效考核难以发挥真正的作用。
五、官本位问题严重，升职加薪困难
许多建筑企业的职业发展体系和薪酬激励体系都比较传统，员工升职加薪的方式在很大程度上取决于职位的升职和工龄的增长。也就是说，员工在企业中的工资只能随着为企业公工作的年份和职位的升职而增加。
这种增资方式有明显的缺陷，由于工作年限的增加，增资属于一般调整的范畴。这种增资方式人人平等，与员工个人能力无关；由于职务晋升增资的方式有很强的限制，大部分员工不能通过这种方式增资。
在这种情况下，低职务水平的员工即使能力素质和表现都很好，工资水平也很难相应提高，所以员工可能会过分关注岗位的晋升，造成严重的官本位现象，低职务水平的员工的工作潜力得不到发展，员工也很难在各自的岗位上实现自我价值。
六、收入平均主义
许多建筑企业的薪酬结构设计不合理，没有建立差异化的薪酬体系，平均主义现象严重。具体表现为：企业内同一岗位不同员工薪酬相同，同一职务层级不同岗位的员工薪酬相同。
这种薪酬结构忽略了岗位价值差异和员工能力素质差异，没有公平合理地确定一个岗位对组织的相对价值。企业内部的薪酬不符合岗位责任、工作难度和员工能力素质，违反了价值分配向价值创造者倾斜的基本原则，对企业关键人才没有足够的激励效果，不利于企业的稳定发展。
七、缺乏中长期激励
许多建筑企业还没有为高层管理者制定中长期激励计划。中长期激励可以结合高层管理者的利益和企业的利益，杜绝其短期行为，提高高管的积极性，降低股东和经营者之间的代理风险，增强对企业的归属感。
八、人才培养机制不完善
挖掘和培养企业关键人才，对企业核心竞争力的塑造至关重要。目前，许多建筑企业缺乏科学合理的人才评价，缺乏对企业人才需求的前瞻性预测，缺乏完整的人才培养机制，没有建立相应的培训体系。
内部人才发展与开发能力不足，难以支撑企业快速增长的人才需求。对于保障企业人才供给能力缺乏系统规划，导致中层后备人才缺乏，难以实现人岗的高效匹配，无法支撑企业的可持续发展。
人力资源管理对企业建立竞争优势起着重要的支撑作用。企业管理者应重视上述问题，充分发挥人力资本的价值，建立可持续发展的人力资源能力。
